À TOUT MOMENT, UNE START-UP LÈVE BEAUCOUP DE CAPITAL ou un produit intéressant décolle, Internet est en effervescence avec la façon dont cette entreprise ou ce produit perturbe son industrie. Mais comme Clayton Christensen – le professeur de la Harvard Business School qui a inventé le terme «innovation disruptive» – l’a expliqué, le terme «perturbation» est souvent mal compris et mal utilisé. Il ne s’agit pas simplement de secouer une industrie. S’il peut sembler anodin d’argumenter la définition précise de la théorie, être capable de repérer les véritables marqueurs de la perturbation permet aux entreprises de capitaliser de manière proactive sur des domaines d’opportunités susceptibles de changer la donne.
Dans cet esprit, il est important de reconnaître que la capacité de repérer les opportunités n’est qu’une partie de la bataille. Pour profiter de ces ouvertures, les entreprises doivent concevoir des solutions qui répondent aux besoins réels des consommateurs. Et c’est là qu’une autre théorie vulgarisée par le professeur Christensen entre en jeu: les travaux à réaliser – une théorie utilisée pour expliquer pourquoi les clients achètent un produit plutôt qu’un autre.
Utilisées ensemble, ces deux théories sont une force puissante: si la première nous aide à voir où il existe des opportunités prometteuses pour innover, la seconde nous indique comment le faire. Une fois qu’ils ont compris les détails des deux théories et comment elles se recoupent, les dirigeants se retrouvent avec une recette pour une innovation réussie.
Comprendre l’innovation disruptive
L’idée générale de «perturbation» n’est pas particulièrement compliquée: une entreprise réussit à défier une entreprise en place en ciblant des clients ou des occasions d’utilisation négligés, offrant des prix plus bas, une plus grande commodité ou des types de performances totalement nouveaux. Plus précisément, trois facteurs liés sont nécessaires pour qu’une innovation soit disruptive.
LES INCOMBANTS SONT CONCENTRÉS SUR LES CLIENTS SUPÉRIEURS. Une opportunité de rupture se présente lorsque les entreprises se concentrent sur leurs clients les plus exigeants et les plus rentables. Ces entreprises ne rencontrent généralement pas d’ennuis parce qu’elles sont aveuglées par de nouvelles technologies auxquelles elles n’ont jamais pensé; ils ont plutôt tendance à ignorer les innovations disruptives car ces nouvelles solutions sont initialement insuffisantes pour satisfaire les clients auxquels elles accordent la priorité. De plus, les revenus et les marges à court terme de ces nouvelles offres pâlissent par rapport à ceux des solutions vendues aux clients haut de gamme. Pourtant, prendre ces étapes douloureuses à court terme vers le bas du marché – plutôt que de suivre les étapes apparemment logiques pour satisfaire les clients haut de gamme – est précisément ce qui est nécessaire pour éviter les problèmes à long terme. C’est ce que le professeur Christensen appelle «le dilemme de l’innovateur», et c’est ce qui donne un avantage aux dirigeants intelligents et tournés vers l’avenir.
LES CONSOMMATEURS MOINS EXIGEANTS OU LES NON-CONSOMMATEURS OFFRENT DES OPPORTUNITÉS. Lorsque les opérateurs historiques se concentrent sur leurs clients les plus exigeants, ils finissent par surpasser ce que beaucoup de leurs clients exigent. Les clients sont obligés de payer plus que ce dont ils ont besoin, d’utiliser un produit trop complexe pour leurs besoins ou de ne pas faire d’achat du tout.
LES NOUVELLES OFFRES SONT INFÉRIEURES DANS LES DIMENSIONS TRADITIONNELLES, MAIS CONCURRENT ASYMÉTRIQUEMENT. Les solutions disruptives que les clients finissent par acheter offrent une plus grande accessibilité ou des prix plus bas en échangeant certaines dimensions traditionnelles de la performance. Les appareils photo numériques, par exemple, avaient initialement une qualité photo inférieure à celle des films, mais ils fournissaient des photos sans attente ni coût supplémentaire. Bien que les solutions qui excellent dans les dimensions traditionnelles ne sont généralement pas ignorées, les produits qui se font concurrence de manière asymétrique sont souvent négligés, et il est difficile pour les opérateurs en place de réagir.
Pour montrer à quel point toutes les innovations révolutionnaires ne sont pas perturbatrices, examinons Tesla. Le constructeur de voitures électriques a certainement secoué l’industrie automobile. Bien que la Model S excelle dans certaines dimensions qui ont été quelque peu négligées dans l’industrie, elle ne répond pas aux critères d’une innovation disruptive. Plutôt que d’introduire un produit de qualité inférieure sur le marché, Tesla visait des clients très rentables et très exigeants. En termes de technologie, de vitesse, challenge force de ventes d’accélération et de sécurité – dimensions clés de performance existantes – la Model S dépasse largement les exigences du marché. Au lieu de perturber l’industrie, Tesla incite ses concurrents à réagir.
L’entrée de General Motors dans le covoiturage, en investissant dans la société Lyft, est une perturbation, même si GM se perturbe courageusement. Les marchés perturbés sont ceux des transports urbains et de la seconde voiture. Commander un trajet auprès de Lyft s’accompagne de certains compromis: vous ne pouvez pas simplement sauter dans la voiture, vous obtenez peu de satisfaction de l’expérience de conduite et vous n’exprimez pas votre style personnel à travers votre transport. Mais du côté positif, vous n’avez pas à vous soucier du stationnement et vous évitez les frais fixes liés à la possession d’un véhicule.